以不同形式呈現的信息有助于學習和理解，5頁紙的書面報告、講演、圖像選輯與口頭討論相結合，這些方式會產生不同的效果，但合并起來可以加深對問題的理解。

這也就是為什么有些簡單規(guī)則能夠達成很好的效果。

比如說：要讓人了解數字，需要故事的幫助；要說清故事，需要數字的幫助；講述事實一定要有模型，而解釋模型一定要用事實支持。

例如，允許多人實時直觀地整理想法，共同協作創(chuàng)建相互聯系的想法網絡，或者以更易懂的方式呈現復雜的數據。

還有一些很有前景的工具，它們向與會者展示了觀點和論點是如何發(fā)展的，以及團體思想是如何思考和感受的。

④ 控制外向、固執(zhí)和強大的人

社會心理學家利用調查和觀察技術來衡量集體智慧時，結果發(fā)現：集體智慧僅與集體成員個人的平均智力和最高智力相關。

最近的一項心理學研究發(fā)現，三個因素與集體智慧顯著相關：

團體成員的平均社交洞察力（使用了為測量自閉癥而設計的測試，該測試涉及從人眼照片來判斷照片上的人的感受）。

相對平等地輪流對話。

女性在團體中的比例（這種情況部分反映了團體有更強的社交洞察力）。

會議通常是由外向者主宰的。因此，許多與會者可能對發(fā)言感覺很不自在。

如果會議形式讓每個人都容易發(fā)言，限制那些發(fā)言最多的人，并讓大家有時間在發(fā)言之前思考，這種形式可能會帶來更好的成效。

⑤ 強化注意力的物理環(huán)境

如果環(huán)境條件讓與會者更容易關注會議本身和其他參與者，這會讓會議受益。

這種條件包括充足的自然光線、安靜的環(huán)境和足夠的空間，讓人們有機會四處走動（而且不會在會議有任何延長的情況下，讓人們呆坐一兩個小時）。

物理形狀也影響會議的質量。

例如，正方形或圓形的會議空間允許所有人與他人進行眼神接觸，因此鼓勵了所有人的參與度。傳統(tǒng)的會議桌是很糟糕的設計，劇院式會議廳也一樣。

最后，有些組織在會議期間禁止與會者使用筆記本電腦或智能手機，這部分是為了確保他們能全神貫注。

⑥ 有意識的分工

最好的會議需要明確的分工，包括記錄、綜合、催化、懷疑等。這些任務會被明確地分配給與會者。

對于會議本身，在與會者之間分配角色的方法包括愛德華·德·博諾（Edward de Bono）的“六頂思考帽”，這種方法用不同顏色的帽子作代表，為思考開辟了不同的視角。

白色表示處理事實與已知情況；

黑色提供謹慎和批判性思考；

紅色強調感覺，包括直覺和預感；

藍色管理過程，確保團體正解地遵循了程序；

綠色促進創(chuàng)造力，推動新想法和選擇；

黃色鼓勵樂觀，并尋找價值、利益和優(yōu)勢。

該理念認為，這些視角的相互作用會帶來更好的成效，特別是當與會者嘗試不同的角色，而不是僅僅定在一個角色上時。

大衛(wèi)·坎特（David Kantor）的“四選手模式”也有類似的做法。

這種模式將團隊分為四個角色：

動議者，提出想法和提供方向。

追隨者，完善已發(fā)言的內容，幫助他人澄清想法，支持正在進行的事情。

反對者，挑戰(zhàn)發(fā)言的內容，質疑其有效性。

旁觀者，注意正在發(fā)生的事情，并提供與當前事物有關的視角，以及人們在談話中可以采取的一系列行動。

設想其他角色不難，重要的是讓差異化的角色形式化（當我們試圖做出決定時，我們中的許多人會把各種角色的聲音當作內心的聲音）。

更好的情況是，在會議結束時將任務分配給指定人員，以便能夠追蹤這些任務。

當人們知道會這樣進行時，他們就更有可能會集中注意力。

⑦ 避免事項

無論發(fā)生多少新聞，報紙和新聞節(jié)目都會安排得滿滿當當，會議通常也是如此。

這卻是許多組織容易產生挫敗感和厭倦感的源頭。

定期組織各種委員會、董事會和小組會議，理直氣壯地占用時間，卻讓人感覺毫無意義。

可供替代的選項是：留出會議時間。開會時，應該極端地縮短會議時間，使其與需要討論的問題的緊迫性保持一致。

對于一個有著最高集體智慧的會議，組織集體智慧的以下五種方法都需要發(fā)揮作用。

ⅰ 會議可以在高度結構化的層次結構內進行，但是如果允許某種自主性，允許在關閉選擇和做出決策前的自由探索與開放，才能取得最佳效果。